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爱尔眼科护城河分析:bet36: 连锁机制和人才培养驱动力
时间:2019-05-31 21:00

爱尔眼科护城河分析:连锁机制和人才培养驱动力

时间:02-15 12:14 阅读:3992次 转载来源:亿欧网

【编者按】成立于2003年1月的爱尔眼科,如今已发展成为国内最大的民营医疗集团之一。截至2018年,爱尔眼科已在中国大陆30个省市区建立240余家眼科专科医院,目前市值已超过700亿元。本文对爱尔眼科的运营模式进行了分析。

本文发于思未来财富;经亿欧大健康编辑,供行业人士参考。

爱尔眼科的主业是屈光手术、白内障和视光业务,主业的核心是技术和设备,只要将医疗流程简单化、标准化、专业化,便具有极强的可复制性。

上市9年,爱尔市值由2010年初不足100亿市值增长至近期最高700多亿元,9年间营收实现10倍增长,净利润实现8倍增长,营收和净利润复合增长率均超过30%,ROE由7.7%增长至20.0%。过往优秀的业绩,也印证了爱尔具备优良的历史基因。

爱尔眼科独有的商业模式:爱尔眼科的商业模式主要是分级连锁机制和人才培养体系体制,加上近年来盛行的合伙人模式,这三大块构成了爱尔眼科强大的护城河。

一)分级连锁:连锁企业并不稀奇,市场上有很多连锁企业,特别是在百货企业--比如永辉超市和华联超市。但是连锁和医院相结合,创立分级连锁模式,对于民营医院的发展是一个大突破。爱尔眼科在实践中摸索出“三级连锁”模式,简单地说就是把第一级放在上海,定位为技术中心和疑难会诊中心;设在省会城市的二级是利润中心;设在地级市的三级医院是“客户中心”,面向最广大的患者提供“验光配镜”和常见眼疾的诊疗,同时将疑难病输送到上一级。

“三级连锁”模式非常适于中国地广、人多、城乡发展不平衡的国情。以基层医院为面,以骨干医院为点,为广大群众提高更好的眼科医疗。分级连锁模式可以让医疗资源共享、提升医院的医疗服务水平、提升知名度与患者信任程度、降低医院成本、提高运营效率。现已在技术、服务、品牌、规模、人才、科研、管理等方面形成较强的核心竞争力,多家成熟医院在门诊量、手术量、营业收入等方面逐步占据当地最大市场份额。

爱尔眼科在实践中摸索出“三级连锁”模式。简单地说就是把第一级放在上海,定位为技术中心和疑难会诊中心;设在省会城市的二级是利润中心;设在地级市的三级医院是“客户中心”,面向最广大的患者提供“验光配镜”和常见眼疾的诊疗,将疑难病输送到上一级。

“三级连锁”模式非常适于中国地广、人多、城乡发展不平衡的国情。另外,各地都有“省情”、“市情”、“人情”,通过收购或股份合作等方式可以把“地头蛇”拉进来,使本地的业务“顺风顺水”。正是因为有了好的管理模式,爱尔眼科迅速发展成为我国规模最大的眼科医疗机构。

上市前,爱尔眼科多少会受制于资金和知名度,医疗水平和管理能力相对“富裕”。上市后,爱尔将进入一个快速成长期,直到触及“玻璃天花板”。爱尔最重要的价值在于商业模式的创新,连锁本身不新,但将其用于医疗领域则是相当大胆的探索。

连锁模式非常适于民营资本介入、运营和发展。起点可高可低,一两个诊所干得好再开分所,一个城市站稳了脚跟再向外地发展,从地方知名到全国知名……十几亿人口为民营医疗连锁机构的发展提供了无限的空间,说不定未来中国的首富就会出在这个领域!爱尔眼科的潜力与软肋都在其商业模式的创新。品牌连锁是把双刃剑,顺境时几十家连锁店都可享受到“光环”。但某个单位出现问题时,却也可能祸及全局。

作为全国性品牌医疗连锁机构,安全是第一位的。任何一家分店如果出现重大事故,主管部门从慎重维护民众健康考虑可以下令全国关店!即便事后查明情况,允许开业,造成的影响也许永远不能恢复。企业都希望做大,上市前爱尔年接诊人次在60多万,上市后很快会达到百万级。也许并非所有的行业都能从集中度和规模中受益。假设把全国的烟花工厂集中在一起,建个“爆竹工业园”,岂不相当于让核弹的起爆按钮每天被摸几百万次。唯一要留心的是医疗行业特有的风险。严格管理、责任险和公关是防止局部医疗事故侵害公司整体形象的关键。

二)人才培养体系:个人浅显的看法是,医院最重要的是医疗设备和专业的医疗人才。医疗设备好买,但医疗人才非常难以培养。这大大限制了医院规模的复制能力。

目前的医生培养体系都是以超过5年的学院学习和同时辅以大量的医疗实践为主。大部分民营医院都缺少必要的人才培养体制,从而限制了自身的发展。爱尔眼科以同大学联合和大量医院实习内部培养为主,解决了医院扩张的最大拦路虎。医院的核心竞争力是疗效和口碑,这两个要素都需要长期的专家资源积累和医生梯队的培养机制。爱尔眼科在这方面有哪些好的做法?在公立医院可能要10年培养一个医生出来,爱尔眼科可能是3到5年。

第一,爱尔改变很多公立医院那种师傅带徒弟的模式,因为师傅很有可能不那么开放地教徒弟,徒弟技术都会了,师傅要继续垄断就没办法做了,他的权威性就没有体现了。爱尔眼科整个科室绩效体系必须要考核培训再教育,而且对科室主任的考核不是说你做了多少台手术,而是你这个科室做多少台手术。

第二,365体育在线投注app,爱尔建立了各个亚学科的培训中心,集中起来对医生进行培训。在中国医疗行业,业内认为爱尔眼科的培训体系是一流的。

第三,爱尔激励措施做得不错,为了进一步把大家积极性调动起来,我们创造性地实施合伙人模式。我们这个合伙人模式有可能改变中国医生的执业生态。而医生集团是松散型的,很多就是集体走穴的模式。爱尔眼科合伙人的模式,公司这些核心骨干,包括技术骨干和管理骨干来组成一个团体,跟上市公司或基金一起投资新建医院,新建医院做好了,上市公司可以溢价收购。技术骨干去支持新建医院,不但能够获得诊疗收入,还能够获得那个医院股权的增值。这样最大程度实现了技术骨干的自身价值,更好地实现了医院发展。这种新机制爱尔这几年实施下来,相当于通过生产关系调整极大地解放了生产力。

三)合伙人计划——能激发核心人员的积极性,我想这个模式也是在医疗领域一个大胆的创新。医院的核心是人才,如何留住那些核心的人才,防止人才的跳槽是一个很重要的课题。

爱尔眼科的合伙人模式能够最大限度的留住医院的核心人才,减少医院人才的跳槽比例,同时尽最大限度的提高人才的积极性。整个医疗服务其实是一个“人”的行当,人非常值钱。人对于公司的溢价能力是比较高的。所以爱尔选择一个非常好的突破口,就是眼科。

第一,眼科是一个与公立医院错位竞争的领域。公立医院的眼科待遇并不是非常好。大家知道眼科用药不多,回扣也不高,相对于心外、脑外、骨科这些比较有油水的科室来说,眼科医生待遇在体制内并不高。

第二,眼科医生如果只做爱尔的镭射手术,它的培养周期比较短。一个医学院毕业的学生两三年时间基本上就可以独立上手,主要依靠的是设备。相比之下,如果一个心外、脑外的医生,做主刀需要10年、15年甚至更长的时间去培养。这些人一旦养成,他的溢价能力就很强,也是比较难复制的。相反,爱尔眼科通过它的培训体系能够大量地培训出这种标准化的的医生。同样这个机构对于医生的溢价能力相对于刚才说的心外、脑外、骨科这样的科室的议价能力也会更强。基于合伙人计划,确实能够吸引不少专家和高手进驻爱尔,包括近期的王铮教授。医生在行使白衣天使职责的同时,如果能有一份合法合规的财富同步事业,那何乐而不为。产业并购基金不断纳入和开拓新的医院,在统一管理模式下的连锁式拓展,已被国美、苏宁等证实模式可行。并且这种线下厚重的就诊模式,在短时间内不会受到电商冲击。上百家的医院并入,低PE的并入,高PE的放入到资本市场,是个好手段。

四)复制能力:爱尔将眼科医院的成功模式快速地异地复制,体现了它的强大异地复制能力。2010年30来家医院,2017年体内+体外约200家医院,计划至2020年,将医院网点拓展到1200余家(200家地级市医院+1000家县级市医院),覆盖一半以上的县级区域。基于公司独特的商业模式及优良的历史基因,随着眼科医院网点的不断扩充及下沉,看好其未来的成长潜力。

"公司+产业并购基金"双轮驱动模式,一方面透过并购基金实现对大量眼科医院项目的筛选和储备,另一方面公司利用自有资金新建医院。"体内体外"的紧密协作,让爱尔眼科既不会错过优质项目,也能对优先级市场做出适当反应,最终得以实现规模和质量同步扩张。但这里面也存在利益输送之嫌。

其分级化、标准化、专业化的连锁模式具有极强的可复制性,目前处于高增长轨道,牢固占据着眼科连锁医院龙头地位,短期内业务增长显著,长期来看业务转型和平台化运营同样值得期待。

在中国医院行业像爱尔这种规模是没有的。一些地方希望引进爱尔这种有品牌、实力强的非公医院。爱尔眼科在各省市的发展顺利,可以很好的将模式进行快速复制。爱尔根据战略规划进军全国各地市场,而且一定能做好。比如可以选择与国有医院合作,把它的眼科独立出来成立一个股份制医院,或者收购当地的医院后进行扩建。如果当地没有好的标的或者价格太贵时,爱尔就自己建设。

"公司+产业并购基金"双轮驱动模式,一方面透过并购基金实现对大量眼科医院项目的筛选和储备,另一方面公司利用自有资金新建医院。"体内体外"的紧密协作,让爱尔眼科既不会错过优质项目,也能对优先级市场做出适当反应,最终得以实现规模和质量同步扩张。但这里面也存在利益输送之嫌。其分级化、标准化、专业化的连锁模式具有极强的可复制性,目前处于高增长轨道,牢固占据着眼科连锁医院龙头地位,短期内业务增长显著,长期来看业务转型和平台化运营同样值得期待。

爱尔眼科发展战略清晰,善用资本力量,通过并购基金加速对地市级医院的扩张,很好地平衡了长期布局与短期盈利的关系。可以预见的是,在内生增长和外延式并购的双轮驱动下,爱尔眼科旗下的医院数量或将数年内达到一个可观的数目。

一方面,连锁经营有利于公司发挥资源充分共享、模式快速复制、规模迅速扩大的优势,但随着连锁医疗服务网络不断扩大,全国各地情况复杂,规模骤然增大的情况下,公司在管理方面将面临较大挑战和整合压力。在组织架构上爱尔眼科正动态调整管理模式,以实现做多做好的战略规划。

以前是公司—大区—省区的管理架构,现在爱尔则是把大区撤掉了,公司总部直接对接20多个省区,把每个省区看做一个单元,一个省可能就有几十家不同层级的医院。其次还将通过信息化和智能化技术,实现规范化高效管理。

事实上,相应管理模式的调整并非简单的层级减少,其更为重要的措施在于可以形成“省—市—县”的分级联动机制。首先会给省会医院配备相应的人员,包括投资、市场、营销、业务等各方面人才为班底,365体育投注开户,同时借助省会城市的班底来发展地级市医院,再以地级市的班底带动县级医院发展,这种管理模式在人才培养、管理等各方面可以做到迅速的发展。这种“省会城市、地级市和县”的商业模式可以通过省会城市对地级市和县级医院的技术、人才、市场、管理的支持,提高地级市和县级医院的水平,而未来通过远程培训和远程医疗制度,完全可以把地、县医院的医疗水平快速提高,这就使得爱尔眼科在一个区域内可以形成很强的竞争力。尔主业的核心是技术和设备,只要将医疗流程简单化、标准化、专业化,便具有极强的可复制性。

爱尔的成功很大程度归功于率先抢占了二三线城市的眼科空白市场。从爱尔的发展历程来看,2002年建立第一家成都爱尔之后,2003年到2005年期间,爱尔眼科的主要思路是从"农村"包围城市,先在湖北的黄石,湖南的株洲,常德等城市落脚,然后向武汉和长沙这两个省会城市进军。在华中地区打下基础后,2005年建立上海爱尔作为其技术中心和疑难病会诊中心。之后,爱尔开始将其网点伸向东北、东部和南部地区,并不断在邵阳,襄樊等二三线城市,不断扩大其网点,完善其布局。这种见缝插针,步步为营的策略使得爱尔做到了很多地区的专业眼科第一家。

连锁专科医院的标识、设备、流程可以标准化,但最核心的医生却无法标准化,爱尔眼科在诊疗标准化上做了哪些工作?连锁专科医院最大的特色就是要做一个标准化的东西,所以,第一,要建立标准化培训体系,可以迅速让更多的医生提高到一个程度,这是一个标准化。第二,整个服务流程可以标准化,临床路径也可以标准化,你的某一项技术可以按照标准步骤走。第三,中国市场巨大,需要太多的医生,除了尽快培训医生以外,可以通过人工智能、互联网、远程医疗这些现代科技来提高医生的诊治水平。

我们在跟英特尔、台湾企业一起合作,开发一种人工智能远程阅片系统。但是它只能是一种补充,毕竟对于手术来说,再好的设备,再好的技术,也是需要人来实施的。爱尔2014年以前主要以体内扩张为主,扩张速度相对较慢,2014年连锁模式全面成熟以后,开始借助并购基金模式大幅提高连锁扩张速度,抢占了先发优势和规模优势。爱尔过去的快速发展有公司自身努力的原因,也有在最恰当的时机得到资本加持的原因。爱尔09年上市融资,资本优势将逐渐转变为规模优势和先发优势。爱尔 09 年上市融了 8.82 亿,基本上可以支撑公司 2-3 年之内完成省会城市的布点,这是重要的“先手”。

率先完成省会城市的布点有 2 大意义:(1)阻碍竞争对手的进入:医疗资源都是有规划的,一般一个省会城市,能批 2-3 家眼科专科医院,爱尔把全国省会城市占满,后面的竞争对手就很难进入了。(2)医院是一个品牌积累的过程:爱尔先进入省会城市发展,发展一段时间,收入利润越做越大,客户建立了品牌信任度,后面的竞争者再进入,想打市场就要花更多的代价,而且难度很大。爱尔上市后,激励方式更加灵活多样,更大程度地吸引人才和留住人才,为公司的持续发展解决瓶颈。爱尔能够自己培养医生,这能够解决医生资源有限的问题,但这仅仅是优势。目前爱尔有先发优势、规模优势,但并没有转换成胜势。什么是胜势?品牌,消费者主动认准某家民营医院这就是品牌,如果爱尔不能在行业进入成熟期之前建立起品牌优势,则在竞争加剧之后将受到损害。